人力资源是一项系统工程，需要将其与战略业务系统地联系起来才能有效。人力资源和战略业务之间的联系是强调系统思维。使人力资源战略与业务目标相一致，对人力资源成果负责，与业务部门合作，理解和支持企业的需求，最终为企业创造利润。
作为一个企业经理，我们需要思考人力资源如何更好地连接战略业务。
一、人力资源职能三角结构。
服务企业战略业务发展，人力资源职能的结构取决于企业的战略业务需求、行业特点和成长阶段，甚至取决于CEO对人力资源重要性的认识。目前，大多数国际公司的人力资源部门都采用三角结构，即人力资源职能分为三个部分：直接为企业服务的人力资源业务伙伴、进行人力资源研究和政策支持的专业知识中心，以及处理行政事务的共享服务中心。
人力资源部门不再按照传统的选择、使用、教育、留用等方式划分为若干专业功能模块，而是成为以战略业务为中心的运营中心平台。共享服务中心部分行政事务采用社会服务外包的做法，帮助企业集中资源和精力进行战略性业务发展。因此，人力资源工作更接近公司的决策层，与战略和业务的关系也更为密切。
二、人力资源管理与战略业务发展全面融合
移动互联网给商业世界带来的深刻影响，也许只是刚刚开始，新的商业模式在组织形式上创造了几次变革，是解决传统组织边界、缩短所有内部功能与市场和客户距离的重要方向，使传统的剖析企业“外在”的层层传导机制，进一步降低了滞后效应和过程损耗。
那么，人力资源将如何职能定位？要在人力资源工作过程中渗透业务，有两种不同的尝试：例如，公司的一些投资策略是从事核心资产投资和投资管理之后的重要业务部门，该部门有一个人力资源顾问团队，相当于内部顾问，从投资对目标企业的尽职调查，投资为会员提供增值服务，人力资源工作后已成为企业人力资源工作的一部分；一些公司在人力资源部门下设立战略投资部门，其主要任务是从外部引进团队企业快速搭建新的业务平台。尽管这两种方法不同，但它们是相互依存的，人力资源工作和业务是完全一体化的。将人力资源和战略执行自然地整合到组织和职能中。
三、根据人力资源发展的需要建立企业合作伙伴模式
目前，人力资源合作伙伴模式在许多大、小企业中都有出现。业务合作伙伴较少
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