集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式
集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。
一、集团管控模式影响三要素：
下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的资源相关度
1、战略地位：现阶段下属公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属。
2、发展阶段：现阶段下属公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段。
3、资源相关度：现阶段下属公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。
影响管控模式的其他因素主要有公司战略定位（稳定型、扩张型、紧缩型、混合型发展战略）；产业特点、控制因素（母公司总部的决策机制，三权分立；母公司总部的管理能力）；母子公司文化特点；母子公司组建模式等。
1、企业文化需要统一建设
公司经过多年发展，目前需要在集团的整体发展愿景与价值理念下，统一下属管理人员与员工的思想，增强内部整体凝聚力与员工归宿感。
2、管理体系需要系统化建设
公司成长期，内部管理体系不健全、不成熟，需要自上而下以及整体集团进行整体建设与控制，实现制度管理后才具有更进一步向下属公司进行授权管理的基础；没有控制系统与制度、流程、考核等，不能更多授权与独立，否则会造成很多“卫星”组织。
3、集团内需要资源共享
集团下属企业在采购、营销、人力资源等很多方面需要考虑资源共享与统筹，以提高内部资源的使用效率；同时目前需要打造复合型的人才，内部岗位轮换，一岗多能。因此在共享性的资源方面，需要集团进行比较集权的管理。
4、下属人员的成熟度需要加强
下属公司人员的专业性与成熟度水平还需要提升，在这种情况下还不适宜全部进行授权管理。
二、人力资源专业人员的整体专业素质。
首先，集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位，三个层次的责权利划分：
以及不同层级的人力资源能力素质定位
1、高端组织：专业化发展
集团总部的定位是发展高端职能，明确核心职能，避免事务性职能过多，使核心关键职能被边缘化。高端组织（集团总部）按职能的专业性进行细分，以追求专业知识与能力的深度积累与发展，体现战略导向的需求。机构精干，人员高素质，发挥对下属公司的专业支持作用。
2、中层组织：分工明确
中层管理人员要注意与上级与下级之间的分工明确；注意组织管理层级的设置趋势不要过长，使组织结构扁平化，上下沟通快速，职责清晰。
3、低端组织：一岗多能，复合型发展
低端组织可以考虑一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率；也可在集团内部进行岗位轮换。
三、要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面
1、筹管理的同时，注意简化业务流程，减少部门间协调，提高运作效率
资源的统一使用有利于发挥规模效益，节省企业的成本，但同时也必须注意
转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjszlff/1665.html
