作者：王军
进入12月，各大快消品牌基本上已经开始着手做明年规划。本篇文章就来谈谈—区域经理该如何做好生意的回顾和规划。
可能很多区域经理认为，生意规划我年年做啊，早已轻车熟路，没什么特别值得讲的吧？其实，关于生意规划，不管是认识上还是方法上，很多人都有误区。
接下来我详细讲一讲。
做生意规划，
区域经理普遍存在2个误区
在做生意规划这件事上，很多区域经理存在两个误区。
第一，把生意规划当应付的作业。
到年底了，上级领导要求区域经理做个年终总结和明年规划，很多区域经理就把它当做是一个任务。有区域经理说，明年的工作规划，公司自有安排，领导怎么说我就怎么干——只是把它当做应付上级的作业来对待。
第二，没有做到一客户一规划。
区域内的每个经销商都有他的不同情况（竞争格局、品类结构、内部管理水平），一个区域笼统地做一份规划，看起来也做了但实际落不了地。
这两个误区还是蛮普遍的。
首先，区域经理一定要明确一个概念，那就是生意规划不是为领导做的，而是为自己做的。
知道自己辖区怎样成功，才能再次取得成功，知道自己之前的某些方面为何失败，才能在以后避免失败。做生意规划的目的，是为了帮助自己来年做得更好。
其次，生意规划不是走形式，而是真正从多个维度去深度挖掘和分析，要通过一客户一规划帮助辖区内的每个经销商做好最适合他的、结合品牌发展策略的年度生意规划。
此外，区域经理要有自主和担当意识。
什么意思？
很多区域经理不会主动提出自己的业务规划，而是被动等待领导的安排。理由是公司有整体的业务规划，不会因为我的区域情况做出调整。
事实上，领导会不会考虑你的特别情况，关键在于你有没有提出有理有据的想法。
我当年做区域经理的时候有过这样的经历，省区有他的业务规划，但是我在生意回顾的基础上提出了自己区域的规划，最终说服领导采纳了我的全盘建议。如果你的建议基于数据和逻辑，有理有据，你可以影响领导的决策，争取到更多主动权。
那么，区域经理到底该怎样做生意规划呢？要做好规划，先要做好深入的、多维度的生意回顾。
从销售业绩、
渠道状态两个方面做生意回顾
客观、细致地分析过去，是为了更好地看清未来。
做生意回顾，不是基于自己的记忆和感觉去做评判，而是要基于事实和数据去做多维度的挖掘和分析。
具体来讲，我们可以从销售业绩回顾、渠道状态回顾这两个方面来做。
我们一一来说。
一、销售业绩回顾
（1）多维度总量分析
生意回顾，首先要看销售业绩达成情况，即年我负责的区域品牌总销售额是多少。但这并不是销售业绩与销售目标两个数字的简单对比，而是基于品牌总量这个指标的对比分析。
时间维度：如果有可能，将过往几年的实际销售数据放进来，同时对比过往3年实际销售业绩的同比增长。
销售额是个静态数字，但是它来源于动态的过程。把这个数字放在时间轴上，能帮助我们从趋势的视角来客观看待这个数字。
这是纵向对比。
空间维度：以区/县，最好是按照各个业务员的负责区域为单位拆分总量，帮助我们分析各个细分区域总盘的机会点，这是内部对比。
竞争维度：将主要竞争对手纳入分析，这是横向对比。
把这些数字放在一个框架里，能帮助我们更加客观地分析年的业绩数字，找到我们自己的潜力区域，以及对手给我们带来风险的区域。
这些就是来年的生意机会点和补强点。
你可能会问，竞争对手的数据从哪里来？
连锁超市、大部分的AB类店，我们比较容易拿到这些数据。其他的数据，需要团队做出大概的估计。
熟练的业务代表，根据日常走访和市场观察，要做到对负责区域内的销售情况有基本掌握。区域经理也要经常走访市场，与经销商的业务骨干一起交流，帮助自己更好地评估市场。
这些数字当然不可能完全准确，大致正确的数字即可以帮助我们更加立体、客观地审视年业绩情况。
做好总量的对比分析，才能帮我们做出明年合理的规划布局和销量策略。
（2）品类达成分析
除了总量分析，我们还要做品类分析。为什么要做品类分析？
这是细化分析颗粒度的必要步骤。
但是做品类分析，不仅仅是做出品类结构占比图，我们仍要结合历史数据做趋势分析。
我们经常讲“增长”，但是要知道增长一定是结构性的概念，即总量变化的内部，存在不同品类的此消彼长或是不同幅度的增长。
而且，这种增长是趋势性的，分析到这种趋势，才能帮助我们更合理地安排明年各个经销商、各个业务员的品类任务量，以及投入资源的多少。
（3）TOP单品经营分析
做完品类分析，我们要进一步细化分析的颗粒度，可以选取销量上的TOP10单品进行分析。
这种分析可以从两个维度进行。
第一个，内部分析。
整个省区排名前10的核心SKU，和本区域的前10核心SKU，这两列数据进行对比。
这样的对比，也会帮助我们发现机会点。
比如，某一单品在整个省区销量占比是8%，而在你的区域只有4%，那这是不是意味着这个单品在你这仍有很大的潜力？
第二个，竞品分析。
通过拉取多家核心门店数据、AC尼尔森数据，并综合市场信息，分析出省区竞品排名前10的SKU。
本区域的TOP10和竞品的TOP10进行对比，可以帮你寻找更多的突破点，做出提升规划。
二、渠道状态回顾
（1）各渠道销售达成分析
除了总量、品类和单品的分析，区域经理还要分析不同渠道上的销量情况。
一般来讲，区域可以分为重点客户、终端、流通、特渠等渠道，销量较小的渠道可以归为“其他”。
重点客户又可以分为自营全国KA、代配送全国KA、区域KA系统等。
终端部和流通部可以基于不同的线路进行细分。
算出各渠道目标量完成情况，根据这些数据分析渠道划分、线路划分、目标定量的合理性，可以给年不同渠道、不同线路的调整，目标定量提供依据。
注意，这个渠道分析，要结合业务人员和重点品类来做。
也就是说，每个渠道的数据要拆分到负责的业务人员上。生意回顾除了盘点生意，还要包括组织模块，这可以为明年的组织架构调整和薪酬结构优化提供支撑。
渠道结合品类，也是为了给自己更多的视角，从生意角度发现问题和机会点。
（2）重点门店达成分析
从渠道到门店，这是渠道分析的细化，毕竟具体的一个个门店才是生意的抓手。
要分析核心门店销量情况，如区域KA及连锁系统核心门店，终端部AB类门店，也可以列出不同类型渠道前20家核心门店分析生意模型，比如：品类结构、毛利与费用、账期与应收款等。
你在这些门店的投入以及销量，要基于实际的数据算出投入产出比、变化趋势。
不仅如此，还要看竞品在这个门店的销量情况，尤其是竞品在这个门店销量好的单品。
除此之外，门店周围的消费群体也是要分析的对象，并依据一定的逻辑进行归类划分，比如当地居民社区和工厂周边的外来打工区、年轻人聚集区和老居民区、高端楼盘和回迁楼盘，这些地方他们周围的店在分销标准、市场推广措施等方面也是很不一样的。
市场竞争就是抢市场份额，基本上就是落到核心门店上。
重点门店，在做好分析的基础上，要做到一店一规划，既要确保产量，又要使费用率可控，所以需要研究品类结构、推广方式的有机组合。
（3）渠道建设分析回顾
渠道建设分析，要从分销和推广动作两个层面来看。
分销层面，列出区域内不同类型门店设定的目标数，以及最终进行分销陈列的实际数的对比。
在这个对比中，要细化到品类，甚至是具体的单品，以此来分析还存在哪些不足和机会点。
另外要分析不同渠道之间的一些关键推广策略，比如订货会、内购会、围卖叫卖、连带销售、促销排挡、导购管理等等，它们目标的频次和实际频次的对比，目标销量和实际销量的对比，投入费用和产出的对比等等，为明年的重大营销动作提前做好时间安排和资源准备。
效果不好的推广策略，通过分析得出是时间点选择问题、方式方法的问题、执行细节的问题、还是干脆就是已经不适合当下的市场环境了。推广活动必不可少，但是一定要确保成功率，否则既花钱又影响团队士气。
在规划和行动上，
给区域经理的两点建议
之前我们讲过，客观、细致地分析过去，是为了更好地看清未来。但光看清是不够的，还要落实到规划和行动上。这个要结合品牌方的规划和各个经销商的实际情况，不做具体讲解，我在这里只强调两点。
第一，结构上合理布局。
上面在讲生意回顾的时候，不管是总量、品类、单品，还是渠道、门店，已经讲到要根据实际分析的情况，做年的规划。
渠道上，由于现在越来越专业化，一定要做好合理的分类，然后根据不同的渠道类型来安排人员配置、拜访频率、服务流程以及考核方式。
品类上，哪些极具潜力的品类和单品要重点投入，哪些品类减少支出，保持利润。
门店上，如果嫌四象法太多了，可以分为维持型和进攻型。
维持型门店以维持当前销售量，降低运营费用为目标；降低费用除了明面上的，还有一个隐性的方式，就是拉长拜访频率，但是这个一定要与营销管理软件结合起来使用，否则很容易丢失网点，得不偿失；
而进攻型门店的任务是抢占市场份额，然后优化品类和毛利结构，进一步实现更好的盈利，打出节奏非常关键，决不能一味地加大投入。
“增长”是一个结构性的概念，结构上合理布局才能带来总量的增长。
结构上的合理布局，来自于合理的分类，合理的分类来源于多维度的数据分析和回顾。
第二，经销商的组织架构中要设置市场部。
从过去的回顾，到未来的规划，策略一定是落实到组织和团队上的。
区域经理一般更
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