本文基于组织、制度与流程以及销售团队管理等层面，对企业的销售管理存在的问题进行深入研
究，并提供了全面的理论分析和实践经验，对企业内部销售管理缺失提出有效参考方案。
文/董鹏吴书争王晨阳李海洋
接上期——
四、销售管理对策
在现代企业管理当中，销售作为企业的龙头，其战斗力直接关系着企业的生死存亡。因此，为了企业健康持续发展，尽快摆脱不利局面，应尽快从销售体制变革着手，最大限度调动销售人员的积极性，使之保持一贯的战斗力就显得尤为重要。具体应从以下几方面着手：
（一）组织层面
1.制定短中长期目标。要对市场销售区域的产品策略、价格策略、推广策略、服务客户、团队建设进行综合规划，使这些要素互相匹配，形成合力。制定发展战略，要充分考虑行业趋势、自身优势、外部竞争和客户变化等因素。销售目标的制定，我们从两个方面来讨论：一是，谁来制定年度销售目标。销售目标的制定者，一般有三种，第一种是上层直接决定，比如：上级公司直接下发年度销售目标；第二种是领导让下属制定目标，最终汇总作为企业的年度目标；第三种是大家一起制定目标。这三种方式各有千秋，第一种模式，对上层领导的要求比较高，如果制定得比较准确，会对销售工作有好的指导意义；如果制定得不准确，那就可能会有负面的效果；第二种模式，要求员工有比较好的自我管理意识，但对于不成熟的团队，这种模式会有破坏性的后果；第三种模式，可以充分调动各方面的智慧，也可以平衡各方面的压力，不足点是，如果高层管理者的能力不够，不小心就会被团队带偏。所以，让谁来制定目标，要根据企业的情况来选择制定的模式。二是，如何制定企业的年度目标。我们在制定目标时，要把年度目标分为两大部分，一个是主目标，另一个是配套性目标。什么是主目标呢？对一般企业来说，销售额、利润，这个是主目标；人才培养、新产品上市、渠道扩展，这个是配套性目标。如果我们只有主目标，没有配套性目标，那么年度销售目标是不全面的。
2.重新调整组织结构。组织架构设计有几种，A种按销售分：销售总部→销售1部＋销售2部＋销售N部；B种按区域分：销售总部→销售1区＋销售2区＋销售N区；C种按权限分：销售总经理→大区销售总监→销售经理→销售主管→业务员＋跟单员。组织如何变革？依据公司实际情况去调整，要突出以销售为龙头，各部门配合协助实现营收，创造利润最大化。各职能部门要敢于担责、全力尽责，在统筹发展的过程中，不能简单地把压力积在市场和一线、把责任推给销售，既要加强协调沟通，又要做好指导，搞好支撑服务。同时，岗位职责所具备的能力，包括三个模块，即知识能力、业务能力和行为绩效，这三个模块要分开考核，每个模块都有权重。
传统模式的企业，是从研发到生产与品质，再到渠道，最后到终端客户。但时代变化快，必须要逆向走，从客户的需求出发，然后到渠道，再到生产与品质，最终至研发的升级。在销售管理的变革中，新的组织框架，公司流程、制度、绩效考核和岗位说明，必须是以客户的需求为导向，对客户负责。因此，岗位职责必须同时做相应调整，所有的流程必须体现出客户服务功能，以结果导向把客户的问题解决好。
面对竞争加剧且具不确定性越发突出的未来，需要科学、准确地确定职位职责，从技术、组织、机制等角度形成立体的解决方案。这里提几条原则性的建议：第一，以战略任务实现和业务发展为中心，满足企业价值创造活动对人员数量、结构、质量的要求。从细颗粒度的流程关键节点所对应的职位出发，精细化地厘定职位要求、工作内容以及工作量等，结合员工素质，准确地确定编制。实现“因岗设人”需要分两步：第一步，根据事情的结构和逻辑设计组织结构；第二步，将具体的人员配置到组织结构中去，使之与最小的组织单元职位对接。第二，处理好企业内部人员的工作效率。例如，销售部门所有人员都在跑业务，包括总监在内。而跑业务产生的信息，应该让软件工具去解决。只有先进的工具，才能保证员工是否按照标准和流程去做事，而且要对做事的过程有详细的记录。第三，在经营管理实践中积累数据，形成标准，作为人员编制制定时的参考、尺度和依据，如销售系统的人均销量、结款金额等。推而广之，整个企业的人均收入、人均利润等指标，也是人员编制的重要参考。第四，依靠企业内部专家的经验和对业务趋势的把握，高效、准确地确定编制。不能唯量化是从，也不必追求过度复杂的数据模型。
（二）制度层面
1.规范化管理销售队伍。完善的制度是优秀销售团队的“行动力”保障，是销售管理的基础，因此企业或组织必须制定一套高效、系统、完善的制度，只有销售管理制度化才能保证企业在市场环境的高效运转。要使企业实现从“人治”到“法治”的转变，除了要有法可依之外还远远不够。还必须通过培训、学习等“普法”活动对新制度和纪律进行宣贯，让大家知道“规矩”的内容及对企业和自身的益处。还有的销售人员积累了一定的客户资源就以此为筹码要挟老板，甚至将客户资源带跑，这些都需要在流程和制度设计上去控制和规避。
规范销售队伍管理应着重抓好一下几个方面：一是建立激励机制和约束机制。它们的共同目标是调动人的积极性，并在组织规范内，完成组织目标的同时达成个人目标。因此，我们要抓住激励机制的主要目标与不断满足销售人员需求紧密挂钩，完善工资福利等物质激励办法和休假旅游等精神激励相结合的激励措施。同时，以制度规范销售人员行为，尽可能把目标、责任、义务、工作规范与约束办法细化到每个岗位，制订销售人员职业道德行为规范和绩效考核管理办法等规章制度，从而使个人利益与企业利益紧密地联结在一起，激发销售人员的主动性和事业心，创造性地开展工作；二是建立竞争淘汰机制，以此保持人才合理流动。保持销售团队的活力，建立健全销售人员的准入与辞退机制。三是在团队的发展过程中，一般对销售人员评价，须针对不同人员分别采用不同的做法：人岗匹配、人尽其才。四是销售团队负责人的领导能力、带团队作战能力，要求管理层持续学习成长。
2高激励建设人才通道。在销售队伍建设中，逐步建立并完善符合市场要求的激励机制、淘汰机制、选拔机制和约束机制，是用好销售人员的根本保证。当然，薪酬设计是公司的灵魂，是公司打开员工内心世界的一把钥匙。我们在职位设定的时候，需赋予了一个员工与管理级别同等薪水的工资，即为每一个职位按价值定等级，这为那些只想成为高级销售人员而不是主管的员工提供了一条晋升的职业道路。资深销售人员实施高绩效导向的薪酬政策，强化增量销售额的激励，辅以新销售人员培养奖励；新销售人员在2年的成长期内，均衡基础薪酬和绩效薪酬，侧重销售成长的引导，成长期过后，转向资深销售人员薪酬考核的要求。另外，对于销售人员的提点可采取金银铜牌的方式，金牌一个月假设做万元业绩，可以提10个点；银牌做50万元业绩，可以提5个点；铜牌做10万元业绩，可以提2个点，而且本月的提成百分点是由上月销售业绩对应的百分点来确定的。销售员在提成高的激励下一定会全力以赴。所以在这种机制体系里面，无形中培养了我们一种超强的结果思维和目标感。
3.定目标完善考核机制。整体的考核设计还需从以下几个维度考量：①为什么考？②考核指标如何选取？③谁来考？④考核如何与薪酬、晋升挂钩？⑤考核工具怎么落地？通过对这些问题的理解，才能系统性的设计出考核的方案。按公司管理的逻辑，要先制定公司总目标，然后再向下分解至各个部门、各个岗位，并且要用薪酬、考核、晋升等有效管理机制进行捆绑，通过总目标的分解，形成各个岗位的考核指标。销售团队考核的关键指标要考虑到潜在客户成交数量、老客户流失率、老客户转介绍数、回款、客户信息备案等。同时，新市场开拓奖励与老市场的管理与维护，在业务性质及考核指标上要分别对待，如设置市场部开拓新市场，重点做增量工作；设置销售部，侧重于老市场的维护，重点做存量工作；或者根据不同的时期或时间阶段为销售团队制定不同的内容工作任务。
同时要根据公司总体目标的推进与调整情况，适时或滚动式调整销售团队的任务与考核指标。如旺季时，考核指标偏重于宣传、推广、促销、终端渠道的建设与维护，淡季时考核指标偏重于市场营销策略的调研、策划、区域招商、团队建设、流程优化、培训与学习等。在这过程中，首先应重新审视各项关键指标及指标值、完成情况，评价其对总体目标的影响度、关联度，并及时调整指标项或指标值，从而构建与战略目标相符合的科学指标体系。其次，在整个绩效管理中，绩效考核只是其中一环，还包括了绩效分析、绩效面谈、绩效辅导等，要建立起绩效管理全流程，每个环节的责任人要具备对应的能力，才能做好执行与控制，对员工起到有效监督、评价和激励的作用。
4.战略性重构优化流程。在流程上设计提升状态的管理环节，团队经常做流程、技能、工具的会议复盘总结，才能应对市场的需求变化。同时要不断完善流程，如初访流程、项目信息收集流程、需求分析流程、技术交流流程、商务突破流程和客诉管理流程等。企业流程体系的建设需遵循五个理念：第一，万丈高楼平地起。既有远大的目标，又有坚定、持续的动作；脚踏实地，打好基础，动态迭代和提升。第二，结构产生能量。应将体系的各个模块，通过有效的结构形成整体，使之产生系统功能。第三，既见森林，又见树木。既有整体的框架，又有关键问题的解决方法。第四，让一切流动起来。体系内部的结构、流程并不固化，而是开放和弹性的；各部分、各模块可以灵活组合以及多方面链接。第五，复杂性须简化。不能将体系和复杂联系在一起。在某种程度上体系的构建恰恰是为了减少组织内部复杂性，简化管理关系，廓清低效行为，使组织运行更加顺畅、快捷。好的体系，可以让管理者更轻松，可以提增组织能量形成合力且使之作用于外部市场。
（三）销售团队管理层面
1.健全团队赋能机制。企业建立销售队伍时，基本上都有如下的流程：招聘→试用→培训→设定目标→实战检验。第一，严把入口关。招聘，要从员工的“知识才干、能力经验、技能素质、岗位匹配度”四个维度去考察员工，从更细节的角度去观察员工的性格和行为举止。当然，销售团队的稳定高效性，须采取高底薪高提成或高底薪低提成方式，这样才能把优秀的人才招聘进来。第二，定向人才引进，引入“能人机制”。通过管理层空降兵、销售层特种兵并行的同时强化团队配合，助力目标达成。第三，提升员工能力。主要有三种途径：一是培训。包括岗前培训、在岗培训以及晋升培训。岗前培训主要是员工上岗之前针对岗位技能、组织文化及制度的必要培训；在岗培训指的是依据岗位需求，主要是提升岗位技能培训；晋升培训指的是员工已经非常熟练岗位技能，准备作为后备干部进行提升前的培训。销售团队往往讲究快进快出，快速打造一支能“打胜仗”的销售“正规军”，能“召之即来，来之能战”。二是指导。主要指上一级管理者对下属工作进行具体的指导和帮助。三是轮岗。使员工在不同的岗位间进行轮换工作，以便其掌握更多的技术性专业知识技能。在市场竞争不断纵深发展的今天，产品的“同质化”程度越来越高，服务在销售中所起的作用越来越大，企业应变市场变化的动作也必须越来越灵敏。因此，通过销售团队执行力的提高着重抓好以下几个方面的培训：忠诚度培训、基本素质培训、销售技巧培训和利益沟通培训等，其中忠诚度培训是前提，基本素质培训是基础，销售技巧和利益沟通培训是提高。四是打造高效人才培养体系。人才的成长相当于一家企业的造血功能，一家培养体系很好的公司往往不缺能力强的员工，而一家人才培养体系不健全的公司，往往员工综合能力偏弱。在企业层面，通过销售人员培训活动，能够保持与客户形成良好的互动，便于向客户提供更多的产品和服务，增加销售额。在ToC端客户层面，能够从训练有素的销售人员那里获得更好的售前、售中、售后服务的信息，能使客户够买得放心、用得安心。对于受训的销售人员来讲，按照马斯洛需求理论来说，自身的素质提高了，能够销售更多的产品，在获得工作上的安全感的同时，也取得高收入回报，进而体现自身价值，提高对企业的忠诚度，激发销售活力。所以要依据销售人员的特点，有针对性的基于心态、产品、意识、素质、文化和能力提升等方面，来
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