在上两篇文章中给大家分享了五环十四招的第一环Plan部分，今天和大家一起聊一聊五环十四招的第二环Place部分，这里的Place部分指机会点与市场格局管理，主要包括三个部分的内容，即聚焦价值客户、机会点管理、市场份额管理。
聚焦机会点
华为聚焦运营商
通信企业相对其他行业还是有点不一样，目标客户相对较少，有一种说法，全球价值客户也就来家，针对GSM、CDMA、光网络、固网等细分市场，在年前后，这个数据更少，每个领域的目标运营商也就来家，TOP运营商的数量只有几十家。华为为什么要聚焦运营商，而不是聚焦项目，这是通信行业的属性决定的，运营商可能有多个项目，有多期项目，有更新换代需求，今天不是你的客户，明天有可能是你的客户，客户的价值不是一个项目决定的，而是长期体现价值。正因为运营商的长期价值属性，决定了华为的营销模式和客户关系管理方式，也是为什么华为会去开发“盐碱地”的原因。
为什么要筛选目标运营商和TOP运营商，其实非常容易理解，企业的销售、管理、财务资源都是有限的，为价值客户服务，才能创造更多的价值。如何聚焦运营商，划分运营商的维度有哪些？运营商的维度：主要有运营商的投资规模、运营商现有的市场规模、未来的发展潜力、品牌效应、销售贡献、公司战略吻合度、解决方案的交付能力、未来可能面临的竞争等。对于运营商的价值评估离不开3C分析法，即客户（运营商）、自身、竞争对手三个维度，客户的外部价值由现有价值和发展潜力决定的，客户的开发成功度由内部能力和外部竞争决定的，内部能力主要看战略吻合度和方案交付能力，战略吻合度决定长期合作可能性，方案交付能力决定了当下的竞争力。
机会点管理
机会点管理，对任何一家公司来说都非常重要，什么是机会点，如何管理机会点，也是公司需要不断界定和澄清的，机会点不是一成不变的，而是动态的。华为是两个维度来看机会点，一是运营商维度，一是产品维度，运营商维度分为两个层面（TOP运营商、目标运营商），产品维度也分为两个维度（战略产品、重点产品）。两个维度的分析，可以形成四个象限。在这个四个象限里面，战略机会点是指产品战略机会点落实在价值运营商中所形成的，对公司产品格局的改善、市场份额的显著提升、盈利的提升有重大影响的项目。从这个维度来看，机会点管理已经不再是客户管理范畴，而是项目管理范畴，价值产品运用在价值客户上，就是战略项目。
产品机会点管理范畴
三阶段五要素管理：重点产品在价值运营商的应用，分为三个阶段，即准入、突破、上规模，在准入阶段重点管理目标运营商的覆盖率管理，在突破阶段主要进行市场份额管理，最后进入上规模阶段。三个阶段，锁定的客户群体是有区别的，准入阶段锁定的是目标运营商，播下种子大于抢占市场份额，争取让客户试用，建立样板点，然后进入第二阶段，取得市场份额的突破。
战略机会点组织评审流程
战略机会点评审流程（06年）：确定年度战略机会点→地区部战略机会点拟定→总部产品部初评→全球产品部评审→战略机会点管理终审。整个逻辑是，先从内部确定产品八大战略机会点，地区部根据产品战略机会点，结合价值运营商，拟定地区部战略机会点，然后总部再评审战略机会点，评审的形式有部门评审、会议评审和领导评审三个环节。这个环节输出的结果，是战略机会点项目。这些项目是地区部综合产品机会点和价值运营商筛选出来的，然后经产品行销部、全球销售管理部、大客户部初评，公司领导评审，最终确定的。
战略机会点管理组织层级
战略机会点的一共有三层组织，其管理组织是两层，最底层的是项目组，往上一个组织是地区部销售管理部、地区部产品行销部，再往上是总部的全球产品行销部，所以全球产品行销部、地区部销售管理、地区部产品行销部是战略机会点的管理组织。其中全球产品行销管理部和地区部产品行销部办公室，分别是公司和地区部战略机会点管理的日常机构。
战略机会点管理方法
采用管理法：即1个项目组、1个工作组、4张清单的监控管理、双周例会、2级求助管理、考核和奖惩。
1个项目组
任务下达：向各产品行销部、各地区部、系统部下达战略机会点任务令，明确当年的战略机会点目标。
团队任命：分层分级监控完成各个项目组任命，明确项目责任人，可根据项目所处阶段进行合理设置。
营销聚焦：网络营销等五大关键营销活动要向战略机会点项目资源倾斜，做到保质保量。
大客户管理：涉及大T、跨国大客户的项目，与大客户部一起加强对总部及所属国家的目标下达和管理。
团队成长：尖刀连、专家团要在战略机会点项目中历练、成长。
1个工作组
工作组由战略机会点领导组、管理组、各产品战略机会点工作组、各地区战略机会点工作组、各战略机会点项目组构成。
产品部战略机会点工作组组织架构：由执行秘书组、全球销售执行组、产品行销组、全球技术服务执行组、地区部执行组、市场拓展执行组、无线研发执行组、TK业务执行组、MKT业务执行组、其它执行组构成。
4张清单集中监控和管理
清单A：正在操作的售前（处于拓展阶段、实验局阶段或投标阶段）重大项目，是清单B的预备梯队，每月刷新。
清单B：已经中标的、正在工程交付与实施过程中的售后重大项目，是清单D的预备梯队，每月刷新。
清单C：正在拓展过程中的将来可能会成为重大项目的售前项目（尚处于萌芽或影响格局类的项目），是清单A的预备梯队，实时刷新。
清单D：已经完成工程交付与实施的，或丢单等原因是项目已结束的售后重大项目，实时刷新。
双周例会运作制度
各工作组执行秘书组织双周汇报：每2周由执行秘书组织核心成员就当前项目主要进展情况向领导汇报，A表、B表分别进行汇报，动作分解落实。
管理组每月例会：每月召开工作组全体例会一次，由执行秘书统一召集。滚动项目分析会：各工作执行秘书根据当前市场情况，针对项目清单中的项目召集项目分析会，对项目逐个滚动召开项目分析会，及时发现影响项目进展的重大问题，对需要高层参加的项目会，执行秘书负责材料组织和纪要输出。
两级求助管理、问题解决机制
对当前项目存在的重大问题，第一时间通报相关部门并监控解决，必要时以工作联络单方式进行，同时抄报领导组成员，重大问题明确解决时间点。
逾期未解决的重大问题，执行秘书将及时上报领导组成员，以现场办公会的方式进行解决。
项目重大预警制度：执行秘书对当前存在重大隐患或危机的项目提前预警，以正式文件下发，推动相关部门解决问题。
项目策划与总结：项目组成立一周内，必须形成项目策划，项目组结束由地区部输出项目总结。
机会点管理总结
Plan阶段，通过行业分析、竞争分析、客户分析，找出价值迁移方向，找到战略机会点，采用VDBD进行业务设计，匹配合适的组织能力，基于市场分析、目标、策略、计划拟定进行项目策划，最后开展销售预测。Place阶段，崔键老师认为，侧重点在于识别战略机会点，这个战略机会点是项目战略机会点，是战略产品与价值运营商的应用和适配。在具体操作过程中，我们先通过运营商、自身、竞争对手三维分析，识别出战略运营商和重点运营商，再通过运营商、产品二维分析，识别出战略项目机会点。中间谈到产品战略机会点的三阶段五要素模型，三阶段是准入、突破、上规模，五要素主要指准入阶段重在覆盖，突破阶段重在市场份额，上规模阶段重在战略机会点管理。然后提到战略机会点项目是怎么来的，从总部产品行销部评审确定产品战略机会点，再到地区部拟定战略机会点项目，经过总部部门、会议、领导评审，最终确定战略机会点项目。如何对战略机会点项目进行管理，采用方法，1个项目组、1个工作、4张清单集中监控和管理、双周例会、2级求助管理。实际上还有一个环节，是考核奖惩，考什么，奖惩什么。
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