成本是系统性的工作，不是简单的数字累加，而是有非常缜密的背后逻辑，成本人最常听到，也是最不喜欢听到的就是别人总说成本高，说者只是一句话，但对成本人来说意味着要用大量的数据进行解释
做为成本人最可贵的品质之一就是要虚心接受意见，但对于“成本高”这个问题上，其实有相当一部分是冤假错案，今天就聊一聊这个话题。
01
成本高这个伪命题
几乎每个成本人都被质疑过成本高，造成很多人提出成本高质疑的原因主要有以下几种
1.的确高
每个房地产企业的成本管理水平不同，经营模式不同，这也客观的造成了各企业的成本有高有低
说到成本管理水平，不得不再次把成本管理的几个阶段拿出来说道说道
传统意义上，成本管理经历了三个主要阶段
（1）事后成本核算阶段
是传统的成本管理模式阶段，被动接受结果，主要工作是当事项发生后算账。成本管理的主要工作是计算各种已发生经济单据的价值。
这个成本管理阶段的房企公司对开发项目成本预判缺失，也就是说，此阶段成本基本是发生多少算多少，更像是账房先生。
这种成本管理模式产生的原因：
①公司整体管理水平较低，无法实现除事后成本核算型之外的其他成本管理模式；（房企成本管理最初期模式，当时整个行业的管理比较粗放）
②对于成本管控的重视程度不高；
③部分房企公司“重技术轻管理”的管理导向导致成本人员缺乏成本管理思维，成本人员更热衷于量算的对不对，价格套的合理不合理。
（2）过程成本控制阶段
伴随地产黄金十年的到来，跨区域、多项目开发成为常态，标杆房企逐步意识到成本管控对于开发项目乃至公司发展的重要性，他们已不满足于事后算账，对于项目过程中发生的涉及到影响成本的各种事项进行管控。
其核心是基于目标成本的合约规划控制体系，合约规划完美的把测算（目标成本）和实施（合同）串联起来，同时强调成本的动态反馈、动态跟踪和动态纠偏。
（3）事前成本控制阶段
随着地产行业黄金时代的逝去，标杆房企对成本管理更加重视，各种成本前控措施孕育而生。其根本是开发前期的成本筹划，通过成本的事前筹划，尽可能合理、聪明的花钱。
包括介入项目前期的定位策划、介入各阶段的设计工作，及时提出成本管控意见、及时提供对应方案的经济测算，利于决策。“大成本”、“成本前置”等概念也是这个阶段提出来的
与此同时行业内成本管控的办法经过几十年的完善，提升空间已越来越有限。在这种情况下如何提高效益就成为急需解决的问题。产业链整合、建筑形式创新、新材料新工艺使用等。
不同房企正因为管理水平的参差不齐，导致了其成本会有高有低，管理水平低的企业，成本上的浪费、不适配等问题也更明显，也导致了其成本高于同行
2.老板的期许
老板做为一个企业的所有者，乐于见到自己企业的成本越来越低，利润越来越高，而老板接收的信息量是巨大的，会经常跟同行交流，也会将其他企业的信息跟自己企业进行对比，当老板发现别的企业的成本比自己企业低的时候，自然会对自己企业的成本提出质疑，虽然成本的高低有太多的背后逻辑，但做为经营者看到的只是最终结果
3.利益冲突
出于工作不同，不少职能在具体业务上的利益跟成本是有冲突的，当利益发生冲突时，向对方提出质疑是很正常的
房地产企业中，经常提出成本高的部门主要有两个，一个是营销部门，一个是投资部门
营销在售价提不上去，或者想对项目提高档次时，首相想到的自然是能不能把成本再降低一些
投资部门在拓展项目时，一旦算账不达标，首先乡道的也是成本再低点
4.别有目的
还有一类对成本提出质疑的是新加入企业的人，尤其是非成本的管理层，为了彰显自己见多识广，会不加甄别的提出企业成本高
笔者曾经遇到这样一个例子，企业聘请了一位副总裁（分管非成本），为了提高自己在老板眼里的地位，对企业很多方面提出了质疑，其中之一就是“成本太高”，证据是自己之前管理的项目，除土地成本外，其他开发成本（前期费、建安费、市政配套费、项目配套费、期间费等）只要元/m2就能做完，还不断的跟老板说，企业成本管理水平太低，如果自己来管理成本肯定会降低很多
此副总裁言之确确，又是新加入的高管，老板对之信任异常，要求成本部门找原因，找办法。为此，成本部门加班加点，梳理自己的成本，与行业标杆对标，折腾了一个多月，但发现，跟标杆企业的成本相差不大，与元/m2相去甚远，跟这位副总裁要资料也不给，最后在给老板汇报时，此副总裁才说出了实话，他讲的那个项目是16年建的一个工业园区的一栋办公楼，这让成本非常无奈也非常气愤。
这类人对成本的认知很少，只是停留在数据上，根本搞不清数字背后的逻辑，就像小孩子只知道“二踢脚”（一种鞭炮）能飞上天，就认为运载火箭跟“二踢脚”没差异一个道理
但是对于这类人，笔者由衷的说一句“请不要不懂装懂，真的会害人的”
02
客观评价成本高低
上面分析了被提出成本高的原因，但在得出成本高低结论时一定要搞清楚几件事，只有搞清楚了才能客观的评价成本的高与低
1.成本线
不同企业的成本高低会有差异，但又不能简单的说成本高低，在这里引入“成本线”这个概念，我们来看看下图的几条成本线
（1）自身成本线
自身成本线就是成本管理部门基于企业现有客观条件和经营模式下，严格合理的进行成本控制，得到的成本。自身成本线，客观的反映的一个企业的成本管理水平
每个企业的客观情况不同，因而每个企业的成本会有差异，但并不是说一个企业成本数字上高就是有问题，比如，A企业需要总包垫资，以减少资金压力，由此带来的总包合同价格会有所提高（高的部分可以认为是融资利息），B企业资金充裕，不需要总包垫资，因而得到的总包合同价格就会低不少，那么能简单的说A企业成本高，管理有问题吗
（2）标杆成本线
行业内成本管理标杆企业的成本线，如行业公认的中海等企业，也是各企业对标，学习的方向，但不能简单的复制，而应该了解其成本低的背后原因，如完善的标准化、高集采覆盖率、完善的管理体系流程等等，我们需要根据自己企业特点、经营模式选择性学习
（3）极致成本线
极致成本线是穷尽所有措施，得到的最优成本水平，有两层含义：
一方面，即便标杆企业也是有成本优化空间的
另一方面，成本可以优化，但不是无限制优化，成本是有底线的
极致成本线可以理解为无法再降低的理论成本极限
（4）虚高成本线
由于管理不善，造成大量的不当成本投入，大量浪费的，含有大量水分的成本，这是各企业都应该规避的
2.区域
区域受市场、政策、环境等因素不同，对成本影响非常大，而在说成本高低时一定要注意对比双方是否是在同一个区域
举个例子，同样配置的产品，广东省内，广州市与中山市建面单方可以差异到元/m2左右
再如，同样配置的产品，北方项目要比南方项目成本高不少，主要增加了保温、采暖等费用
3.定位
项目根据区域及区位不同，会面对不同的客户群，需求也会不同，因而项目的定位会有差异，也导致其配置标准不同，在比较成本高低的时候一定
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