原创：感谢贝恩公司项目经理苏思迪，咨询顾问黄凌杰、黄祎婕、李卓越、李昂、李方心、吴穗、吴烨菲对本文的贡献。
贝恩给消费品品牌的启示
立足六大模式，把握三重视角
总体上，经济复苏的积极信号逐步初显。一方面，70%的受访者对疫情后的经济恢复持乐观态度。另一方面，线下零售、餐饮和娱乐场所从三月以来陆续重新营业：截至三月底，企业复工率提升至约60%，通勤水平恢复至疫情前约70%，主要城市的商圈人流量恢复至约70%的水平。由于不同品类受疫情影响的程度不同，加之消费者行为变迁之间存在差异，因此，品牌将经历不一样的发展路径。针对该情况，贝恩总结了六大模式供品牌参考（图五）。
图五：六大变化模式及其代表行业
除此之外，品牌还应从“保护”、“恢复”和“重建”三个角度，积极思考如何“应对当下”以及“规划未来”（图六）。
图六：品牌应从“保护”、“恢复”和“重建”三个角度积极思考如何“应对当下”以及“规划未来”
贝恩认为，与疫前相比，疫后将呈现下列消费“新常态”：消费者：消费水平两极分化加速；“宅”消费水平加深；消费者旅程整体数字化渠道：推动线上及O2O发展供应链：对于供应链弹性要求更高，深化本地化程度工作方式：远程会议普及，要求更强的危机预测和应对能力针对上述变化，贝恩建议消费品企业：一切从消费者出发：重塑消费洞察，调整产品组合
加速全渠道布局：借助数字化平台重新定义渠道通路和售点/门店角色
重塑供应链及零基预算
加大对数字化能力及组织能力的投入
我们相信，伴随中国进入恢复期，品牌若能把握不同阶段的消费特征，复盘消费行为转变，并及时对标行业领先，将会最大程度地逆势而起。贝恩将结合长期深耕中国消费品行业的丰富经验，聚焦品牌转型之道，并持续发布相关研究成果。
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第一步是战略卡位，即通过品类机会、人群洞察和品牌属性找到战略卡位，选择选得好，后期才能做得更简单。可以理解成「选择大于努力」，如果卡位卡得好，后期的很多流量打法都非常容易实现快速增长。所以战略卡位是「N次方」。那怎样才能卡到最佳的位置呢？可以从三个维度、几个关键词入手。
第一个角度是品类趋势：
新消费品牌，在初创阶段要选择从某一品类切入市场，才能将有限的资源更集中的就单点打穿打透。
比如我们看三顿半，是从新的细分场景切入咖啡品类：人们习惯到店喝咖啡，或者叫外卖，或者在家用热水泡咖啡。三顿半是开创用冷水喝咖啡的场景，让消费者即使在飞机上也可以喝到自己冲的咖啡。完美日记则以切入的百元以下价格带解决了当前国货美妆市场没有百元以下的好品牌的需求。
第二个角度是人群洞察：
新消费品牌完全可以从新人群入手，比如新女性、90后、单身的大群体。
人群的定位一定要精准，中国是一个金字塔型的市场，比如一线城市有1亿人，地级市人口总数3亿多，还有三四线城市也是3亿人，最底部的则是乡镇村7亿人，比例的数量分布，你到底选择哪一些人群为用户呢？
比如，我们和很多企业家沟通时，常听到说“我们主要服务于Z世代”，还有针对于70-80后的部分较为成功的群体-“品味中产”，Z世代或中产人士都有巨大的市场潜力，关键在于一定要找准自己的核心人群，切哪部分人群，哪部分人群形在复购，形成黏性，你的市场规模就有多大。
并且人群又分为核心用户和周边用户，通俗来讲，我们可以把周边用户比喻为“看热闹的人群”，因为你这里很热闹，所以周边的人群也会加入进来。如喜茶，最开始是定位的年轻人群，但现在用户群体在放大，年龄层也开始出现更大的跨度，受到了核心人群的影响，周边人群跟随了，就会带动企业锁定市场的扩大。
第三个角度是“市场”，选定存量市场或开拓增量市场：
很多企业对市场的理解，更多停留在以产品或服务来进行区分，在这里，我们要考虑的是另一个市场的维度，一定要明确我们要进入的市场是存量还是增量市场。
大部分企业进入的是存量市场，哪个更容易做？相对而言增量市场容易做，但是增量市场往往无法计算，所以挖掘一个正在发展中的增量市场最好，有一定的基础数据样本数据可参考和计算，竞争还没有那么激烈，有些数据已经论证，有可比的竞争对手，没有强势龙头，行业集中度低。
例如冰淇淋市场，中低端冰淇淋属于存量市场，但是钟薛高定位做高端品牌，就属于做的增量市场了。我是第一个做高端的就属于增量了。那这个市场的规模不是用原来的存量数据来计算，比如，不能用现有的人群来计算出一个公式，需要融合其它变量来计算规模，如每年的增长速度，每个人单月单年的购买的次数和金额来得出市场规模。
我们完成一阶段的战略卡位，需要用一个“解决方案”切入市场。在品效营销模型中产品本质上就是找到一群人，发现他们的痛点或者爽点，用一个产品解决他们的问题，解决爽点，达成爽点。营销本质上就是找到这群人，发现他们现在的解决方案上仍然存在的痛点，然后传递出自己的产品特点。
品牌打造什么样的产品来切入市场，与两点要素息息相关，一是对用户需求和痛点的洞察和理解，二是要创造自己的差异化特点，直切痛点。
真正形成一个好的消费品牌，具备核心竞争力的产品，一定要让消费者反复购买，重复购买，成为复购力极强的产品，一个企业的收入就是企业的核心用户X产生的购买金额X复购的次数，如果只有很大的购买人群，没有很好的复购，就会持续不断的花钱开发新的人群，这就是将太多精力投入到了营销和流量上，而没有在产品本身.
新型的消费品公司在这方面一定要刻意的做产品持续性的推出，研发的投入，研发新的产品是一个持续的过程，才有可能成为优秀的消费品公司，而不是完全的营销驱动性、完全的流量广告品牌。
在选定了赛道和目标受众，制造好对应痛点的产品，广撒网，小预算，大渗透，高筑墙。
在这点上，我们可以借鉴宝洁系的打法，也就是著名的"HBG大渗透理论”。用营销大渗透去占领消费者心智，增强品牌曝光。然后再到处铺货，用渠道大渗透去卖货，利用电商平台去收割流量，让你在哪儿能看到它，在哪儿都能买到它。比如Wonderlab可以算的上是新式宝洁打法。
我们用Wonderlad来看小预算如何大渗透的三个阶段：
第一阶段：品类内渗透
就是让所有对代餐本身就有习惯的人从选择原来品牌，改为选择Wonderlab.
第二阶段：品类外渗透
就是指让没吃过代餐的人，让想减肥的人都去买Wonderlab.
第三阶段：品牌力持续积累和打造
01：创造价值
02：传递价值
03：维护价值
初创或成长型企业一开始都容易集中在单一渠道，例如很多客户是只有天猫店，线下没有店铺。但是新消费品牌一定要具备全渠道的认知和全渠道的视野，要看到全渠道的地图，但不必一开始就全渠道，集中资源、聚焦在单一渠道，抓住核心用户群、形成复购。
线下渠道：流通渠道、批发市场、百货大楼、夫妻老婆店、小型购买场、大型超市、商场（生活综合体）、专卖店、折扣店、仓储店等
线上渠道：淘宝、天猫、京东、唯品会、拼多多、云集、环球捕手、贝贝网、抖音、快手、得物、微商、个人IP头部主播单一渠道等
渠道要选对，世邦大通帮助企业从消费人群出发，切中最具备强关联性的渠道，找到并优化可以直接卖货的渠道形成渠道矩阵。
例如甘源食品，原来它的主力渠道非常单一，主要集中在大型商超KA，近几年为什么会出现增长停滞甚至下滑的现象，主要原因在于其核心消费群是年轻人，而年轻人不再逛超市了，他们在天猫、京东等线上渠道，主力消费群体购买渠道的转移反向倒逼企业也要进行渠道调整，找到效率更高的渠道矩阵。
定价定天下，渠道的背后更有一个关键的价格因素，要做成一个全渠道都可以卖的公司，不仅需要在产品和包装上的差异化，价格带中间利润的分配、定价也是要持续优化的过程。例：凯拉琪colorkey，就是先由线上单一渠道开始，逐步横向布局，再同步向线下扩张的。渠道的战略和节奏感总结为八个字为：逐步渗透持续完善。
单一品牌扩展的核心两个层次
01.单一品牌相关产品的拓展，强相关产品的拓展
02.单一品牌拓展到多品牌的能力
我们总结联合利华，它主要集中在两个赛道中进行扩展，分别是个人与家庭洗护类还有另一个就是冰淇淋赛道，每个赛道中都有几个品牌的布局，属于强关联赛道的扩展。
我们过去多年服务的新消费品牌有过多品牌战略，也不乏单品牌的企业，如果只有一个单品牌严格来讲将会制约企业的更大发展，但新消费品牌企业，完全具备在五年十年内推出两个品牌、三个品牌，那这个企业的收入才会直接实现百亿蓝图。
多品牌的拓展可以基于相关联的品类中，我们针对这个品类很多不同的功能性，协助企业去占领它，例如去头皮屑、柔顺、其它的功能等，如果仅用一个品牌很难去锁定两个功能，要确保可延展性，要的是做大，做的更大，持续可以做大。
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