前言：为全面实现战略目标，全面解决遗留问题，实现快速开发建设，确保快速开盘、推货，可以从明确资金支付政策，强化成本管控，并制定新开盘项目放权、管控措施：
一、招投标及资金支付政策
为解决招标、资金支付、停缓建等问题，主要措施如下：
1、现有招标四种模式∶主体旧模式、结构2/3及以上节点带资模式、一次结构总价包干模式和外立面总价包干模式，并按照30：40%：30%（20%一次结构总价包干+10%外立面总价包干）的比例控制。新开盘首期开盘区域可任选四种招标模式其中一种，价格标准可上浮1%-3%，断货及断货风险项目同样适用。
2、主体旧模式可使用范围：项目首期开盘区城、地处偏远的项目、尾货货量不足项目、资金封闭管理且属于同股同权合作项目、非标复杂公建项目、地标综合体等项目。
3.积极引导合作伙伴优先选择结构2/3及以上节点带资模式承接工程，结构2/3及以上节点带资模式的市场风险包干费率由年化10%调整为年化14%。已入库且承接了外立面总价包干模式的连续两个季度评分70分以上的合作伙伴可承接结构2/3及以上节点带资模式工程。
4、对于施工单位选择，集团战略、区域特级合作伙伴：区域其他合作伙伴：首次入围区域合作伙伴按6：3：1比例进行发包，尽量少用首次入围区域合作伙伴承接项目。
5、对于装修单位，将甲指乙供总价包干模式调整为甲供总价包干模式；原则上材料全部采用集团甲供模式；对于公建配套项目及抢开盘项目，可使用旧模式。
6、对于环保督察、扬尘治理造成材料价格异常的补偿标准，每半年下发一次标准，首期开盘范围楼栋可以在下发的补偿标准基础上上浮50%（含）。
7、对进度完成率达到70%、质量达标率达到80%的主体单位，给予3%-6%奖励；对进度完成率、质量达标率达到80%且排名在前70%的装修、园建单位，给予1-2万元奖励。
8、对于赶工奖，无论开盘和交楼都可以设立，常规项目赶工奖为50万，小镇及大项目为万。
9、一旦出现停工缓建问题，无论是旧模式还是新模式，严格按照停工缓建实施细则执行，由合同管理中心设立台账及时跟踪，由运营中心及时通报。
10、外立面或一次结构总价包干模式单位因资金问题，确需进行中问产值确认的，一事一议上报审批，可开具1年期无息商承。
11、对于集团战略合作伙伴，资金支付严格按照现金：半年期商承：一年期商承=3:3:4比例支付，要及时支付集团战略合作伙伴费用，积极维护与施工单位的关系，特殊情况及时上报。
二、项目成本管控
1、总体原则及要求∶
（1）实行开发建设全过程的成本管控，从投资、设计、招标、工程、开发报建、材料、营销、预决算、物业等全环节进行严格把控，全面控制成本，提升工作效率。
（2）实行标准化流程、标准化管理、标准化设计，各业务条线各自建立成本管控措施、标准、方法，严格落实执行。同时，加大业务培训力度，提高全员成本意识。
（3）综合考虑成本与效益，通盘考虑，抓大放小，在确保公司利益最大化的基础上，快速解决问题，积极推进各项工作。
2、由运营中心牵头，汇总各业务线成本管控要点，制定《地产集团项目成本管控实施细则》，用于指导地区公司开发建设各环节的成本管控工作。
3、由预决算审计中心牵头，制定《地产集团项目工程成本控制指引》，从项目取得、开发建设等环节，加强项目工程成本过程控制，进一步细化项目成本管控。
4、要做好项目成本控制，重点应做好三个策划，即项目策划、规划策划和营销策划。
（1）项目策划，新项目上马须慎重考虑项目开发、工程、遗留问题、地质情况等重要影响因素，做好事前控制。
（2）规划策划，集团与地区公司要开好规划策划会，充分听取地区公司意见和建议，并结合政府强制性规定和要求，做好项目规划，防止发生反复调规的情况。
（3）营销策划，及时做好营销策划，从货量、开工面积、预售取证面积、营销展示元素设置、红线外打造等方面通盘考虑。
5、要权衡好附加值与标准化的关系，四、五线城市常规项目（特大型项目和小镇项目除外），产品附加值应做减法，建筑设计院和装修设计院要增加中端产品系列，进一步控制成本。
三、新开盘项目审批权限调整
（一）投资方面
1、土地方面的款项（包含契税）、拆迁款、土地合同定金，严禁分拆支付，每项单笔0万元以下的（含0万元）由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批;0万元以上、1亿元以下的（含1亿元），经地产集团投资中心经办人在24小时内审核完毕，报地产集团投资中心总经理、地产集团投资中心直管副总裁审查，经财务中心复核无误后，报地产集团总裁审批，1亿元以上的再报地产集团董事长审批。
2、涉及因项目开盘或推货需支付的土地方面款项，须地产集团投资中心、营销中心、运营中心出具审核意见;涉及诉讼的土地方面款项，须地产集团投资中心、法律事务中心出具审核意见;涉及专款用于解除担保或因融资需要支付的土地方面款项，须地产集团投资中心、资金中心出具审核意见.
3、受地价款影响施工的一手新开盘项目，由地产集团运营中心提供详细清单后，土地方面款项须投资中心总经理及投资中心直管副总裁、财务中心总经理及财务中心直管副总裁在24小时内审核完毕后上报，无需其他部门审核。
4、新开盘项目开盘前的已批未付土地款可根据地区公司资金安排进行支付，无需再重新审批。
5、新开盘项目中履约情况存在问题或因土地合同方面款项影响施工的，问题清单由地产集团运营中心每月5日前提供，投资中心负责根据项目情况制定专项考核计划，经地产集团投资中心直管副总裁审批后执行，并报备地产集团管理及监察中心。
（二）营销方面
1、新项目开盘前营销推广费用预算按照实际推盘总货值的0.78%控制营销费用总额度，具体各分类项占比按《地产集团营销管理办法》相关条款执行。新项目在总预算费用不增加的前提下，原则上每个费用分类项可调整单项额度，报地区公司主管领导审批。
2、新开盘项目前期遗留问题，涉及业主索赔的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报地产集团营销直管副总裁审批;赔偿金额超过万的，再报地产集团分管领导审批。
（三）招投标方面
1、设计、土方、桩基础、基坑支护、市政道路等影响开盘销售的工程，地区公司参考集团招标考核价格标准于合格单位库中选取单位自行定标，参与招投标月度综合成本下降率考核。
2、主体工程招标
（1）招标模式：地区公司可自行选择采用外立面总价包干、一次结构总价包干、结构2/3及以上节点带资及旧模式等任一种招标模式。新开盘项目不参与主体工程新发包模式考核.
（2）单位选择：地区公司董事长可自行选择地区合格单位库中单位参与新开盘项目的投标或议标，需使用集团战略合作单位时由第一招投标中心出具单位资格审批表。
（3）定标权限：由第一招投标中心下发价格标准，地区公司董事长参考价格标准自行定标。
主体工程定标后3天内，地区公司需将相关定标资料报备第一招投标中心。第一招投标中心最终以项目为单位核算定标价对工程成本的影响，并对各地区公司进行排名通报。
（四）工程管理方面
1、工程预借款审批
（1）新开盘项目工程累计预借款不超过累计支付总额95%的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批;超过95%的（含），再报地产集团工程建设分管领导审批。
（2）工程预借款原则上须在3个月之内扣回，特殊情况须在结算前扣回。
2、赶工奖审批
（1）新开盘项目确需设立赶工奖的，常规项目万以下、大项目万元以下的，且不超过赶工产值3%的，报地区公司董事长（一把手）审批;
常规项目万以上（含）、大项目万元以上（含）或在赶工产值3%以上的（含），再报地产集团工程建设分管领导审批。
（2）赶工奖需考虑赶工措施费和奖励两部分，设置节点计划，严格按节点进行奖励。
3、调整工艺增加成本类审批
（1）抢工方案涉及施工工艺标调整，造成成本增加的，增加造价在万以下、且在工程造价1%以下的，报地区公司董事长审批，万以上（含）或在工程造价1%以上的（含），再报运营中心审批，如钢筋直螺纹套筒连接等。
（2）要求工艺调整须地区公司预决算、技术部、总工室联合确定，工程部、技术部严格监督方案实施，确保达到综合效益最大化。
4、红线外工程立项
涉及抢工方案，如基坑支护放坡等红线占地补偿（按当地标准）、施工道路等，报地区公司董事长（主持工作一把手）审批。
5、开发报建非正常规费支出
（1）新开盘项目开发报建非正常规费，原则上按照标准的下限或者低于下限的，超限的不超过万元的，报地区公司董事长（主持工作一把手）审批;超限的且超过万元的（含），再报地产集团工程建设分管领导审批。
（2）若确需支出的非正常规费，按支出金额的5%从该公司当月所有专项奖金中扣除，当月不足扣罚的，从以后月份中累计扣完为止。
6、保障房、中小学校移交
开盘涉及保障房、中小学、幼儿园移交等影响预售证办理的，原则上土地合同或者挂牌条件约定需移交的或代建工程，由开发部发起立项，经投资部、营销部、合同法务部等相关部门会签，报地区公司董事长（主持工作一把手）审批后移交;自有产权的严禁移交，按集团制度执行。
7、人防工程设置方案、挡光补偿
（1）新开盘项目首期人防工程设置方案影响开盘的，由地区公司董事长（主持工作一把手）审批，由主管开发领导召开会议，总工室、开发部、营销部、预决算部参加，综合考虑建安成本、易地建设费、车位数量及销售或出租收入、工期等因素，选择综合效益最佳方案。
（2）涉及挡光补偿审批，要按照综合效益最大化的原则，补偿不超过当地标准的，由地区公司董事长（主持工作一把手）审批.
8、收购项目遗留问题解决及超合同付款
新开盘项目收购前遗留问题影响开盘，为推进问题解决及超合同付款的，同一项目累计总金额0万元以下（含0万元）的立项和资金支付，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批;超出0万元的，再按相应权限报集团审批.
（五）财务方面
1、涉及制约开盘、取证、抢工急需支付的开发报建费、工程款及营销、设计等相关费用，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
2、涉及解决重大遗留问题的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）全权决定后实施，如存在特大事项确需请示的，直接报地产集团总裁审批。审批权限参照《关于重申项目重大遗留问题万元适用范围及实施细则的通知》的规定：同一个项目所有重大遗留问题金额0万元以下（含0万元）的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，累计总额超过0万元以上的按《地产集团地区公司管理办法》有关流程审批。
3、如新开盘项目为合作项目或者资产包项目，凡是需要代垫款的，可以先行垫付，但必须做好风险防范工作：
（1）如土地合同或股权合同中约定由合作方或政府承担的，对方拒不处理或不能及时处理，将为我司带来重大影响的（影响开盘、开工等），我司可以先行垫付，地区公司后续在应付合作方款项中扣减或与政府协商解决，我司保留追索权;
（2）如土地合同或股权合同中未约定及约定不明与合作方发生争议无法判断由何方承担的款项，若不处理或不能及时处理将给我司带来重大影响的（影响开盘、开工等），我司在书面发函主张对合作方的追索权后，可以先行垫付，地区公司后续根据情况采用协商签订补充协议或诉讼等方式维护我司权益。
4、上述款项经审批后，据实支付，不占集团当月资金支付额度，不受集团资金回笼任务、下属公司款项及集团借款到期影响及限制。
5、涉及新开盘项目的工程建设类款项须开具半年期、九月期商票的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后开具。
6、如新开盘项目为非控股项目，因资金原因及经营需要确实需要借款的，原则上可以从其他非控股项目借款，特殊情况下需从控股项目借款的，报各地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，确保专款专用，每周汇总报财务中心备案，并在开盘后立即归还。
（六）合同方面
新开盘项目工程涉及的施工单位索赔确实影响工程建设的（仅限主体施工合同），由地区公司主管合同领导及董事长（或主持工作一把手）亲自参与谈判，谈判最终结果报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行.
地区公司合同法务部应在董事长（或主持工作一把手）审批后24小时内按集团索赔标准模板上报合同管理中心备案。
合同管理中心针对新开盘项目的索赔谈判结果进行增加成本造价分析并通报排名。
（七）预决算审计方面
新开盘项目如涉及解决施工单位退场等重大遗留问题的，结算是否审计由地区公司董事长（或主持工作一把手）决定，结算争议由地区公司董事长（或主持工作一把手）裁决。
以上是本篇文章的全部内容，喜欢文章不妨加
转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjslczl/1647.html
