（一）现状
目前地产公司营销部多数分为三部分，策划团队、渠道团队、销售团队，或者一名策划师带领销售团队。目前的体制带来两个主要问题：人不爽，事不顺。
（二）人不爽
1、拓客工作留不住优秀的人才。因为拓客工作技术含量低，稳定感差，没有上升通道。根据和拓客团队的了解，他们一般在工作20天左右之后就失去新鲜感，进入懈怠期。虽然我们曾经招揽过一些优秀人才，但这些人员多数不愿意长期从事这项工作，因为公司没有给他们上升空间和稳定感，不得不流失。
2、传统策划师工作难以量化评估、上升通道窄。传统策划师往往是领导意志的执行者，因为个人绩效难以单独量化评估，造成优秀的人才价值得不到充分体现，个人收入也往往吃项目大锅饭，这不利于他们能力的发挥。而且由于项目的负责人只有一个，他们上升的通道也很窄，如果公司不能迅速扩张，他们中的一些优秀人员不得不流失。
3、置业顾问人力资源闲置，对工作热情低。因为销售工作的特殊性，多数售楼处的多数时间里，置业顾问都处于轻闲等待客户的状态，领导催逼他们打回访或者让他们去外拓客户，都收效甚微。因为这份工作的长期重复性，他们中“心态好”的人会长期工作，但热情逐渐减退，多数人把这个工作视为青春饭，积极寻求各种转型。其中能力特别强的人，都不甘于长期做置业顾问。
（三）事不顺
1、各岗位分立造成的责任感缺失问题。大家貌似各司其职，但都关心自己手上的“小事”，不会以项目经理的角度思考问题。真正为项目发愁、担忧、思考的，仍然只有项目经理一人，项目中一个大脑多个手脚，难以达到百花齐放的效果。
2、各岗位分立增加的管理难度问题。很多案场都存在拓客团队和销售团队矛盾，销售团队认为拓客团队带来的是“水客”，拓客团队认为销售团队没有把客户接待好。另一方面是两者的勾结问题，把自然到访客户算作拓客成绩，浪费大量公司资源，公司花大力去去搞好判定和稽查工作，又浪费很多人力。
同时存在销售团队和策划团队矛盾问题，策划团队认为销售团队配合营销活动等工作不积极，而销售团队认为策划工作广告投放、活动策划不精准，吸引客户能力弱。
3、现有工作状态不可能引发好的客户关系管理。由于置业顾问和拓客人员都自身工作满意度低，缺乏长期归属感，也缺乏有效的经费、时间等，他们普遍不愿意花力气去维系老客户，导致这一宝库得不到有效开发，且客户满意度低。策划人员缺乏有效的和客户接触的“抓手”，也难以做到好的客户关系管理。
二策划销售拓客一体化的销售模式（一）人员架构
1、项目总监一名、总监助理一名
2、营销经理若干（营销经理即同时身兼置业顾问和拓客队长），营销经理的数量至少1.5倍于原置业顾问数量
3、内业若干，组成营销后台
4、无专职策划人员、置业顾问和拓客队长
（二）组织制度
1、费用分配：项目营销总监手中只保留营销费中的公共部分，如媒体维护、售楼处开支等费用，其他费用大部分归项目营销经理支配。项目营销经理若干名，按月平均分配营销费若干。费用额度之内，该费用可以用于外向拓客，也可以用于客户活动，或者老业主维系，或者内部激励，全由项目营销经理决定。
2、透明管理：参照阿米巴模式，各营销经理小组的业绩、财务状态、经营效率全透明、全公开，实时共享。
3、业绩提成：按月进行业绩考核，根据成交套数计提佣金，佣金标准比照之前置业顾问适度提高。
4、业绩考核：各项目营销经理同时即是置业顾问，也可以任命自己小组某成员担任置业顾问，每个小组初始平均分配顺访名额；按月进行业绩排名，业绩最好的小组可以吞并业绩最差的小组，同时该小组今后每月分配2份的营销费，占据2个顺访名额，同时考核也按照2倍业绩要求；此种考核每月实施，如第一名小组持续占优（必须月度业绩除以它享受的营销费的份数仍然高于第二名的小组），则可以持续吞并末位小组，分配多份营销费，占据多个顺访名额。
5、团队裂变：每个营销经理小组内的组员或者外来人员，均可以报名经面试后担任营销经理。对于老团队中裂变出来的新团队营销经理，老营销经理可以分享新营销经理前三个月的10%业绩，以鼓励推荐。但在计算业绩评比时，新老团队各自仍然按照各自实际业绩算。
6、人员要求：营销经理的人员尽量以超优秀，正式毕业或者愿意长期工作的在校大学生为主，方有能力担负营销经理职能。
7、工作内容：营销经理工作包括销售、活动策划、客户维系、互联网营销、公共策划等工作。其中，所有项目营销经理均承担一定的公共策划工作，作为“徭役”，也是未来自我学习，进阶至项目营销总监的必要条件。因此，项目基本不需要专职策划师。
8、外向发展：成熟的项目营销经理可以在公司的多个项目接活。
（三）解决的问题
1、解决员工职业发展通道问题。由于每个营销经理相当于一个小营销部，麻雀虽小、五脏俱全，工作内容丰富，这些员工的可学习提升的内容就很多，各自有了一片广阔天地。
2、解决优秀员工的收入问题。今后项目营销经理就相当于创业公司老板，也相当于一个独立的营销部，如果做得好，吞并其他营销经理多，则收入非常高。（比如吞并一半的营销经理，相当于承包了半个售楼处）以前做得再好，收入也有天花板，而且天花板还不高，现在则撤去天花板，作为基层员工收入百万不是梦。
3、项目管理大大简化。之前拓客和置业顾问沟通不顺问题，策划、销售团队互相指责的问题、客户判定问题，都得到解决。以后不怕内外串通了，不怕捣鬼了，因为拓销一体，判定工作基本可以不需要。
4、客户关系管理可以真正做好。房地产营销的3.0时代，就是用客户关系+社会化媒体，当我们的营销经理们有了职业归属感，则有“常心”，且有经费、时间、能力去运营这些客户资源，则客户这个宝藏才能真正被挖掘出来，公司的营销费才有可能大大节省。
（四）实施的条件
战争史表明，战争的胜利，首先是军事组织的变革。我们传统的策划、拓客、销售，就像陆军、海军、空军一样。在二十世纪后半叶，以美国为代表的发达国家，就在改革他们的军事组织，弱化军兵种之间的分界，强调特种战在现代战争中的作用，形成“少将连长”这样的军事组织。其核心是以“战斗小组”为组织单元，这个单元可以调动原有属于各兵种的资源，直接面对多变的战争局面，自我决策。特种战在海湾战争及后来的一系列作战中均发挥了重要的作用。
要想实施这种组织形态，首要的是需求一流的人才，可以掌握多种营销技能。很多人因而担心这种组织形态的可行性。但事实上，根据我对项目人员的观察，我们不是缺少这样优秀的人员，是我们的整个体制往往就是一套吸引庸才、驱逐良将的体制。因为你的工作含金量低，所以人家不来；因为你工作没上升通道，所以优秀的人来了又走了，非常多非常多优秀的人才没有留下来。
千里马常有，而伯乐不常有。不是人才少，而是我们缺少吸引人才、留住人才的体制。只要有草原，就不怕没有千里马。而一个千里马都尽情驰骋的团队，其战斗力也必将是惊人的。
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