商业的核心重点是什么？是坚实的销售网络。提起销售网络，读者们可能有点陌生，或者认为仅仅是一些销售网点，实则不然。
我国清朝末年，各国列强欲与我国发起战争的根本原因是各国列强想打开中国市场，但因为种种原因，国外商人打开我国市场存在很大阻力，于是列强选择战争的方式来解决阻力。
如果，各国列强不能够打开我国市场，那么无论其生产力多么发达，企业管理模式多么精良，产品多么物美价廉，那一切的努力就会归零。而销售网络是决定市场份额的核心因素，越是规模大、体系健全，则越可以抢占市场份额和守护市场份额。
销售网络健全、规模大，可以接触到的流量就越大，客户基数大，即使转换率一定，那么成交额就越大。基数乘以转换率就是成交额。接下来，以恒安集团为例，讲解以销售网络为主的营销策划案。
恒安集团案例
恒安于年在香港成功上市。主导产品为安乐、安尔乐、七度空间卫生巾,心相印纸巾等。年，恒安集团实现销售收入.86亿港元，上缴税款12亿元。
随后，恒安集团进入较低增长期，他们清楚地认识到，现在很难再通过推广高价新品和占领空白市场来换取业绩增长。对此商业困局，恒安集团做出以下商业行为：
一、深度剖析存在问题
1.市场调研与企业内部调研
年9月商业调研开始。首先对总部重要管理岗位进行一对一逐一访谈，从各个管理岗位的不同视角，进行多纬度诊断。客户方面，把所有客户访谈一遍，倾听来自基层的最真实的声音。
2.调研数据分析，挖掘问题根源
经市场调研发现，目前企业存在的问题大致如下：
（1）混销商比例高。
（2）分销商只承担了物流商的职责却拿了高额的分销商返利。
（3）分销商库存普遍较高。
（4）窜货砸价监管乏力。
（5）销售贡献率小的品类受重视度不够。
（6）人员管理涣散。
（7）信息化建设滞后。
二、针对企业、市场问题，提出“三把抓手、三重可控达标控全局”方案
“三把抓手、三重可控达标”是指终端、分销商、团队的可控与达标，打造“区域精耕型分销商”的核心思路，建立平台化的分销网络、平台化的营销管理组织、与平台相适应的品类扩张思路。
方案内容：
第一步：恒安独创推行的终端“可控”与“达标”两个指标。首先将终端进行A、B、C1、C2、C3、D按照门店大小、营业额等参数分成六大类，对其进行量化考核。
第二步：分销商职能转变。由粗放批发型向区域精耕型转变、由混销型向专营/专销型转变。
第三步：销售团队建设。专业化组织建设、清晰界定岗位的专业职责、团队的梯度建设、加强人员管理。
三、检验方案可行性
恒安选择了难度最大、竞争最激烈、基础最差、经济最发达的广东市场为试点。事实表明，“三重可控达标”正是目前恒安在广东市场所缺失的，几乎粗放式的管理，是不可持续的。
在方案实施前，针对粤东粤西的业绩增长绩效进行了沟通，如果分销商的增长达到公司要求，将给予6%的激励。针对改革推进中遇到的问题进行一对一地突破，并提出针对性的方案。
四、商业举措成果
四个月的时间里，恒安集团新增了专营、专销的客户40多个。截止年6月，整个广东业绩增长超过了20%，其中粤西达36%，增速位于全国前列。
风传总结
恒安集团此次的商业举措可归纳为：市场调研分析、销售模式整改、企业管理改革、方案可行性验证、营销方案落地。商业举措的归纳结论顺序也是其商业措施实施顺序。
虽然，营销策划方案千变万化，但万变不离其宗的统一步骤是：对市场进行科学、缜密分析，根据企业内部条件进行定位，提出新的营销方案，营销方案的可行性验证，方案实施。
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