第一章：书店营销布局
连锁书店的营销组织，包括“营销部门、专职人员、责权制度、层级协作”等一系列安排。那么，连锁书店（集团）营销，怎么管理，怎么分工？
书店营销专家路毅对话一位新华书店九年经验的营销主管耿智文，一起解答书店营销的“痛点”。
要不要设立营销部？
路毅：来自市场的变化，越来越快，越来越大。传统连锁书店，缺乏主动应对市场的能力，需要司职营销的专门力量。以往，省级新华发行集团及跨区域连锁书店，依业务发展沿革，往往把营销职能，作为采购批销或连锁管理部门的下属，配备三两个人，负责联系出版社与上传下达。但这三两个人，限于战略眼光和专业能力，没法统筹推进整个连锁的营销提升；人手不足，也难直接操盘大型项目；基层配合度低，各类下达的营销计划搁浅为“纸面营销”。可行的办法是：在集团负责管理连锁卖场的部门，下设独立子部门，配备精干的营销专业人才，人数标准是——足够直接策划操盘，并带领基层（抽调）人员落地执行单个大型项目。在此基础上，领导和统筹整体营销工作。不能做项目，不了解实战前沿，别人怎么服气你？又何谈管理？
耿智文：实践证明，市级连锁书店，需要独立于门店的营销部。一个特别能战斗的营销团队，带给书店的，会是本地市场上的巨大影响力、活动转化上的显著优势、营销技术上的持续领先。越向基层，专职营销力量越薄弱。市级店的营销部，是抵近市场的“驱动枢纽”。超大型卖场和文化综合体，也可参考。在以往的交流中，我们发现有些城市店，把营销与信息技术人员结合组建部门，也是很好的方案。
专职营销人员怎么配置？
路毅：实践中，对专职营销人员素质，其实有几个硬杠杠。首先，必须有卖场一线工作经历，最好能在书店物流部门也锻炼锻炼，这样才能理解书店业务的流转逻辑。第二，必须多专多能，专职营销人员是书店的特种兵，口头表达、文案写作、采访出镜都得过硬，一分钟不NG电视采访，10分钟即兴讲话，这是我对自己团队的入门要求。此外视频拍摄、平面设计、物料制作、商务谈判、法律知识等，也需要中上等的应用水平。市场意识和策划思路，这方面要看天分，在选拔时需要认真考察。第三，可以开展营销部门人员的轮转交流，留出少量营销岗，选拔一线门店青年员工来轮转锻炼，也派遣营销人员去一线短期工作，增进交流，发现问题，改进工作。第四，满足前三条之后，越年轻越好。
耿智文：连锁书店基层，不乏干营销的好苗子。难的是有机制保障去发现他们、培养他们。路老师分享的这几点，非常实用。适合书店的营销专业人才，不可能从天上掉下来。好不容易培养起来，也要注意延续性，别出现空窗、断代。骨干卖场，可以考虑设立营销专员，兼职营销容易让人才疲于奔命，让庸才滥竽充数。
营销人员怎么评价和激励？
路毅：科学评价与有效激励的基础——是划清工作的边界。这是决策与执行层面，达成共识的过程。领导指方向、用干部，营销人贯彻要求、拿出结果。营销人员因其工作的专业性，在传统的书店人资考核中，常常遭遇尴尬。人资部门不知道对营销人员，怎么定量化指标。比如，我们时常见到，规定卖场营销每年要做N场千人以上的活动，姑且不论所在城市消费水平，即使是在年以前的北上广深，千人活动也是难做，更别说单卖场一年多场。同时，营销给企业增加的一大部分是“软实力”，这又怎么考核？我建议对营销人员评价，遵循三个原则：销售导向原则，对签售会、直播卖书等能够直接产生销售的营销动作，按直接销售额评价；软硬兼顾原则，对突出提升企业软实力的成绩，采取专项加分；鼓励协作原则，比如鼓励专职营销人员对一线员工进行培训，鼓励开发适用于一线的营销工具等。
耿智文：营销人不怕辛劳吃亏，怕的是朝令夕改、劳而无功。书店的评价与激励，要让大家感受到“价值感”——我为企业奋斗有尊严，工作出成绩有荣耀，团队协作被尊重。营销工作“搬”的每一块砖，添在书店大厦的哪个位置，让大家都清清楚楚。
连锁下的营销层级与协作
路毅：我们主张连锁书店营销，分层级管理。省级店营销部，落实集团决策，抓住中短期营销规划，筹集高层次营销资源，推进年度计划落地，操盘大型、主题性项目，同时指导激励市级店营销力量；城市店营销部，筹集当地营销资源，操盘主题性项目，宣传卖场形象，开展营销创新；门店营销团队，筹集必要营销资源，开展日常营销活动，积极提升营销转化效果，积极配合上级部门运作的营销项目。专业团队解决的，是影响力和规模，决定企业（集团）营销成果的上限。层级分工，是出成效的关键。
耿智文：工作实际中，最能调动基层积极性的，是给资源、给方法、给支持，甚至是撸起袖子下沉带头干，出了成绩第一时间给表彰，没出成绩也给空间、给容错，肯定基层的创新与配合。考核与施压，永远不是最有效的。
第二章：营销执行四重奏
“营销执行”主要就是四件事：资源、企划、执行、研发。
不论是连锁还是独立书店，不论是“运营部”还是“连锁部”，不论是店长还是店员，想把市场的问题解决好，在营销上，不能偏科。四门功课，缺一不可。
资源
一位新华书店核心门店店长，因搬家外地离职，该门店业务受挫不小。就连其省店领导也惋惜，该店长多年维护的当地资源断档，其市店无力运作大型活动。这提醒我们，人员流动是常态。而资源发展，则应是书店经营的必备制度。
书店营销资源，分两类：一是销售客户资源（包括单位和个人），二是合作伙伴资源。图书不是快消品，销售客户的平均复购率并不高。激活市场和创造增量，往往是从第二种资源中来。这也是以往不重视的一块。
除了店长、营销经理等个别岗位，书店上下普遍忽视对营销合作伙伴资源的拓展。只因为这部分工作量，不在“进销存退”的流程之中。说到这，你是不是发现，我们自己仍在拿计划经济的铁钥匙，硬捅市场的密码锁，何况市场早已换成打通线上线下的“
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