安德利（）年年度董事会经营评述内容如下：
一、经营情况讨论与分析
年，公司经营层在董事会的带领下，经营上以用户为中心，聚焦消费需求，积极创新求变，在技术驱动下，在可塑化、智能化和协同化的基础设施上，依托新供应链，强化线上线下融合，重构人、货、场和传统商业核心，回归商业本质，顺应市场发展趋势，不断满足用户消费升级的需求。管理上强化投资风险管控意识和成本控制，不断提升内部管理。发展上依托区域市场的品牌知名度平稳推进业务拓展和网点建设，确保公司业绩保持稳定增长和稳健的发展趋势。报告期内，公司主要工作重点如下：1、提升商品力、加快发展自主品牌，打造贴近消费者需求的商品在人民生活水平日益提升的市场环境下，商品力是竞争的核心因素，如何让商品自己说话，如何引进消费者喜爱的商品是我们经营长抓不懈的方向。吸引消费者就要了解消费者，最了解消费者的是一线的销售人员、柜组长，在公司他们既是卖手同时又是买手，不仅掌握市场当下的动态，更有预测未来趋势的敏锐性，他们不断优化供应链及商品升级，延伸采购渠道，直接从基地直采，新品牌、新产品源源不断的开发和引进，引进的商品更加符合当地消费者的需求，引导消费潮流。同时为了满足消费者个性化的需求，品质上的追求，价格上的实惠，公司继续加大自主品牌的开发，实现单品突破，让老百姓用上健康的商品、绿色的商品、良心的商品。2、调整经营业态，升级改造，提升服务及销售环境随着零售业新一代发展的浪潮逐渐明朗，消费者越来越站到了商业活动的中心，成为市场的主导方。消费者的主导权变得前所未有的大，80后、90后、00后正成为中国市场的核心消费群体，新一代消费者自我意识更强，而消费态度和行为也更加个性化，他们更重视购物过程体验，希望与品牌商及零售商建立交易关系之上的信任感和亲密感，因此对消费者需求的理解和感受也变得前所未有的重要。报告期内公司对购物中心和超市大卖场等进行商品调整、店面升级，根据产品功能设计场景，突出特色经营优势，强化用户体验。巢湖城北店升级改造后，打造生鲜销售、加工一条龙服务，将个性化、主题化、场景化的系列消费与顾客的体验融为一体，极大满足了顾客的参与感。3、调整公司组织架构，优化资源配置，提升工作效率年面对国内经济放缓，贸易冲突的变化莫测，公司没有盲目扩张，而是根据公司未来战略发展要求，进行内部组织结构调整，公司三大业务板块：家电、超市、百货，根据业态发展趋势，加大对超市、家电两大销售公司的调整，全面引进职业经理人，人财物权限下放到销售公司，进一步解放思想，在公司的框架内给予他们更大的发展空间，让他们运行机制更加高效、灵活。人财物权限下放到销售公司，进一步解放思想，在公司的框架内给予他们更大的发展空间，让他们运行机制更加高效、灵活。4、加强公司总部建设，完善总部整合资源功能年6月份公司将行政总部迁至省会合肥，进一步完善公司总部的职能，一是在省会城市树立安德利标杆企业形象，居高临下，为公司进一步覆盖其他县城奠定基础。第二个加强总部的统筹能力。以前公司主要向巢湖、庐江等区域代理商采购，谈判筹码不足，进入省会，公司将面向全省招商，扩大采购网络，丰富公司的产品，进而统一采购、配送，降低采购成本。第三是公司的信息、资源量大幅度提升，扩大了公司在资本市场的活动范围。第四是扩大了公司引进人才的渠道，为公司聘请行业中最优秀的人才提供了巨大的窗口。第五个就是要实现从草根企业到现代企业的华丽转型，探索新的商业技术，包括互联网技术，先进的经营技术，探索标准化，通过三至五年的时间，为行业探索一个自营模式模板，为中国零售业、百货行业做点贡献。5、积极构建线上线下融合新格局：年面对新零售浪潮的来袭，线上互联网企业大举布局线下实体店，与线下企业合作互动频繁，公司也积极拥抱互联网，与融e购、善融、淘宝、京东、美团、饿了吗等网站平台在线上开展密切合作，拓展销售渠道，培养消费者的粘性，特别是公司中标工行融e购店铺，在商流、资金流、信息流以及线上支付方式开展了全方位合作，年公司已将电商总部迁至合肥，未来公司在线上销售会出现大幅度增长。
二、报告期内主要经营情况年公司实现营业收入18.03亿元，同比增长5.73%,主要是新增门店及原有门店内生性增长所致；实现归属于上市公司股东的净利润.82万元，与去年同期下降84.85%,主要是年百货类毛利率下降较大，人力成本、水电费、利息支出增长较大。
三、公司关于公司未来发展的讨论与分析(一)行业格局和趋势实体零售发展整体呈现以下特点：一是销售规模增速加快。二是零售新业态频现。三是技术驱动智慧零售。四是主要业态经营回暖。未来，百货零售行业仍将回归零售本质，聚焦消费需求，实体零售必将以消费者为中心、以流量为中心，在精准定位的基础上，整合和优化资源，深耕细分市场，从内容、形式和体验上更好地满足消费者的需求。显示出较强的市场竞争力和号召力，消费市场整体将持续保持稳定增长态势。(二)公司发展战略公司坚持做大做强零售主业不动摇，坚持以皖中区域县乡级市场为主，坚持自营为主的销售模式不动摇，立足皖江地区，连锁经营，运用互联网思维，加快业态创新、模式创新和组织形式创新，进一步提高公司信息化、标准化、集约化水平。在持续提高管理技术水平、逐步拓展信息化网络管理的基础上，结合中国未来流通市场，特别是县以下农村市场特点，进一步完善和发展公司的百货+超市模式，并逐步向自有品牌、农产品流通、电子商务等方面拓展，持续保持区域规模领先优势，打造购物中心及社区商业多种业态，提高门店的整体效益，努力构建零售业发展新格局，将企业建成区域第一、省内领先的商贸龙头企业。(三)经营计划1、坚定信心、认清形势，找准定位，抢抓机遇面对新形势、新起点，新要求，公司全体员工要统一思想，坚定信心，克难攻坚，埋斗苦干，以时不待我的敬业精神，扎实推动各项工作的开展、进一步解放思想，整合资源，聚集竞争优势，要准确把握发展定位，深挖当地市场，完善管理机制。整合公司资源，做出战略性的安排，在新的领域，成为领跑者，为公司为自己创造更多的机会和竞争优势。2、明确目标计划、制定激励机制、全面推进考核为做到科学管理，年度经济指标与管理指标相结合，按要求对各商场部、后勤部，实行全面考核，考核结果与经济收入直接挂钩；用具体，明确量化标准取代模糊、笼统的管理要求。首先是目标细化：针对各自对应的责任人，制定月度，半年度，年度绩效标准，进行量化考核，通过细化目标，细分责任，完善奖惩，提高全员激情，落实考核制度。3、以经营为中心、营销策划统领整体经营工作紧紧把握市场需求，加大营销力度，整合各类营销资源，统一策划营销方案，统分结合把握好营销活动的时间、形式、规模和力度，营销策略上注重多样性，聚集人气，扩大销售；4、以效益为导向，强化管理，向管理要效益一是优化人员结构：对现有部门的所有岗位设置与人员进行评估，根据部门职能划分工作量和公司发展对人员重新梳理，按照人尽其才、才尽其同的原则进行定位，实现少增员，多增效的目的，进一步明确岗位职责和流程规范，加强内部管理，杜绝不合理开支。二是优化商品布局和品牌结构：对商场布局和品牌结构适当调整，进一步优化品牌结构，减少同质化商品，通过分租、转租降低成本，提升效益。5、快拓展步伐，实施开店计划根据地区容量、客流和位置，以超市业态为主，以社区店和标超形式，分别在巢湖、含山、庐江、当涂、无为、和县、合肥、枞阳、潜山等，计划开店20个，升级改造门店7个。6、优化公司治理结构，继续完善内控工作，梳理内部控制流程，加强业务监管职能，加强关键节点的控制，提高公司的内部控制水平。严格履行上市公司信息披露、投资者关系管理、股东大会决议等重要职责，依托董事会各专业委员会的作用，强化战略发展、重大投资等科学决策能力，坚持公司核心价值不动摇，在实践经营过程中，顺应市场变化，顺势而变，顺势而为。全力为股东创造更高的价值，持续推动企业健康发展。(四)可能面对的风险1、业务经营模式的风险公司主要以自营为主，即公司组织资金主要直接从制造商或者代理商处进货，拥有商品所有权，承担一切经营费用、经营风险，盈利则主要来自购销差价。存在着存货风险大、资金占用程度高、商品采购控制难、需要大量的自有营销、管理人才的支持等风险和管理难点。2、宏观经济波动的风险公司的零售业务高度依赖于中国经济发展和消费者信心。如果未来中国经济增长速度大幅放缓或者经济增长质量得不到改善，将会影响消费者实际可支配收入，降低消费者信心，抑制消费者需求，从而降低公司的销售增长率和毛利率。3、市场竞争环境的风险零售业是中国最早开放、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。随着中国经济的高速发展，外资零售企业开始大举进入国内大中城市，并凭借其雄厚的资本实力、较高的品牌知名度、先进的管理方式和营运模式等，给内资零售企业形成了较大竞争压力；经营区域内众多的区域性、全国性零售企业也对公司形成了一定的竞争压力。同时，随着电子商务业务的快速发展，公司实体零售业务也会受到较大的冲击，尤其线上互联网企业与线下实体的大幅度融合，给公司区域的整体零售业带来一定的压力。4、门店选址风险百货零售企业的发展主要依靠内生式增长和外延式扩张：一方面公司需要不断挖掘现有门店的潜力，提高现有门店的坪效，降低运营成本费用以提升公司的经营业绩；另一方面公司需要靠新开门店来快速扩大经营规模，并利用其规模经济效应充分提高物流配送效率和采购议价能力。在内生式增长放缓的情况下，外延式扩张更加重要，因此新开门店选址较为重要。新开门店选址，通常需要综合考虑当地收入水平和人口结构、消费水平和消费习惯、城市发展规划、交通便利程度、周边竞争对手情况、配套基础设施和租金水平等等。如果选址不当，则新开门店无法达到预期的收入水平或利润水平，将会对公司的整体经营业绩构成不利影响，更有可能直接影响公司战略布局的合理性。5、跨区经营风险公司已在皖中区域周边开设门店。但新进区域的消费者结构、消费偏好和消费模式可能与现有门店存在一定的差异，公司需要花费一定的时间来建设能够满足当地消费者需求的供应链。公司新进区域的消费者对公司的品牌认知度可能不高，公司需要制定和执行合适的市场营销计划，以提升公司在当地的品牌形象，并与当地其他零售企业开展差异化竞争。公司新进区域的经营规模在初期较小，公司需要不断新开门店以提高规模效应。如果公司在跨区经营中未能准确把握当地消费特点、形成核心竞争优势，公司的经营将受到不利影响。
四、报告期内核心竞争力分析1、自营为主的经营模式，构筑三四线市场核心竞争力。自营是公司的主要经营模式，在自营模式下，公司自行采购、自行展销、直接为顾客服务，一方面可以对商品信息和消费者需求有最前沿的把握，另一方面也可以与上游品牌商直接建立采购渠道。这一特点使得公司获得商品经营的核心竞争力，随之也会带来改善毛利率、实现差异化经营等优点。公司主营业务中自营模式收入占比80%以上，有利于缩短中间环节，减少流通费用，降低商品价格，符合三四线市场追求性价比、更具价格敏感性的消费者需求；同时自营模式又可对商品质量进行有效监控，整体符合县镇及农村市场的消费特点和消费习惯。2、区域内的连锁经营体系和品牌优势公司是安徽中部下属的县乡地区中最大的百货零售连锁企业、安徽省重点扶持的十大商贸流通企业、中国百货商业协会百强企业，作为皖中地区市场零售的龙头企业，公司已初步构建形成立足县城、辐射周边的连锁网络体系，公司在流通链上控制力较强，经营受外在干扰影响较小，深耕安徽皖江流域，专注于三四线县镇和农村市场的连锁经营，公司区域网点优势突出，品牌优势和效应明显。3、物流仓储体系区域领先公司自建物流中心总库和区域分中心库，公司共拥有巢湖、和县、庐江3座成熟的物流中心，实行流程化和机械化作业，全面实施信息化系统建设，公司在安徽省内物流仓库面积高于区域内的其他百货企业及电商，物流配送车辆数量也明显高于区域内快递企业，配送区域辐射合肥市、巢湖市、庐江县、马鞍山市、无为县、和县等多个地区，范围覆盖公司下属的所有零售门店。公司物流体系的建设为门店的快速拓展奠定了坚实的基础和有力的保障。4、大量的人才储备和高效的管理团队公司在三十年发展过程中，在采购、销售以及管理方面，培养了大量的采购人员和管理骨干，大多数买手和卖手在公司任职十年以上，具有丰富的商业管理经验，对县乡市场的百货零售经营有着深入了解和把握，能够制定清晰的业务发展方针并且执行，使公司在激烈的市场竞争中保持了较强的竞争力。5、公司独特的企业文化。公司在注重经营的同时积极宣扬孝道文化、倡导公平公正的企业文化，集中体现在三个善待上，即善待消费者，善待供应商，善待员工。公司持续的企业文化建设是对公司自营经营模式成功运行的坚实保障。
转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjszjzl/1940.html
