华为在招聘上有个特点：持续、大规模、招聘高校应届毕业生！
招应届毕业生有哪些好处？
刚毕业的大学生还没接触到社会、可塑性强，容易接受一家公司的价值观和理念，更容易培养成自己所需要的人才。
这是第一步。
第二步：培训，把个人变成1种人就像世界没有完全相同的两片树叶一样，这个世界也没有完全相同的两个人。
那怎么样才能把不同背景、不同观念、不同想法的各种类型的人，统一到公司同一个框架里来呢？
培训！
就是把同一个思想、同一个理念、同一种方法装进不同人的大脑里，让大家变成同一种人。
华为的培训分为两种：入职培训和在岗培训。
入职培训又分为5个方面：军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、销售实战。
新人培训一共要历时2~5个月，全程封闭、严格考核、末位淘汰，号称魔鬼训练营。
第三步：用人，用能人不用完人很多公司用人，追求完美、要求没缺点。
在华为，越是个性鲜明，上级就越喜欢。
华为认为人跟水果一样，歪瓜裂枣才会甜！
越不完美的人就越有突出才能，越能完成常人无法完成的任务。
华为的用人观是——
如果把一个人的个性、棱角磨掉了，那他的优势也将会消失，变成一个普通人。
第四步：考核，责任结果导向现在大多数公司考核员工都是以结果为导向，也不能说这么做不好，我们来看看华为是怎么做的？
对于基层员工，既重视结果，也重视他们的意志力、毅力和决心。
只要努力奋斗，即使一时成绩不好也要宽容鼓励，不轻易否定一个冲锋上阵的员工。
对于管理层，华为主要考核四个方面：
1、有没有敬业精神，看工作是否认真，是否能持续改进；
2、有没有献身精神，看对工作是不是爱斤斤计较；
、有没有责任心；
4、有没有使命感。
第五步：选拔，三个优先选拔机制优先从主攻战场、基层一线、艰苦地区选拔；
优先从责任结果考核好的优秀团队中选拔；
优先从影响公司长期发展的关键实践中选拔。
任正非在给新入职培训的华为员工说：公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。
以此来倡导员工要坚决到基层一线去磨砺，这一点和美国军官的选拔方式一模一样。
华为不论资排辈，只要肯努力奋斗，~5年，就可以从士兵成长为将军。
第六步：轮岗，干部能上能下一般公司的管理层、领导层都是只有升职很少降职，对不对？
华为呢，实行强制岗位轮换，一般管理层在任不到三年就进行岗位调整，以此来培养通才管理者。
这样又可以避免一些人在同一岗位时间过长，产生懈怠、滋生官僚主义、拉帮结派！
第七步：激励，金钱、股权、精神三管齐下华为号称三高企业，高工资、高压力、高效率！
反正工资就是比其它公司高，今年华为不是出了个“年薪百万聘博士”的新闻吗？
在股权方面，实行全员持股计划，让贡献者必有回报！
在精神方面，以奋斗为荣，关爱员工的表率行为，让员工产生家的归属感。
以上就是华为打造营销铁军七步法，非常值得我们去认真学习。
我们在华为看LTC，LTC是一个端到端的销售流程，要求横向拉通、纵向要集成，所有的活动都是为了响应客户的主业务流程，是市场体系从发现线索到搞定项目，顺利收回款项的“高速公路”。
跳出华为站在千千万万中国企业看LTC，LTC是一个销售服务管理新理念，一个在每个行业、每个企业都隐隐约约存在的流程，这个流程因行业、企业虽有不同，但市场管理离不开它，有的企业做的好一些，有的企业做得不好，但肯定还存在不小的优化改进空间：建设流程化的有战斗力的市场作战组织，通过拉通LTC流程，提高市场打单成功概率，提升打单效率，提高客户满意度，提升市场战斗力......
结合诚易达咨询团队在华为操盘华为LTC管理变革，及多年给个企业作LTC咨询辅导的经验，来看LTC，每个企业都有其特殊之处，LTC流程的导入绝不能生搬硬套，否则其结果就会给自己套上了一个枷锁，事倍功半；而是要参考标杆实践经验，结合自身的情况吸取LTC的核心思想和理念，对流程进行优化定制，最终形成一套符合自身现状的LTC流程体系。
盘点一下所有的营销管理运作方法，我们会发现LTC（leadstocash）流程可以很好的解决企业营销体系的问题，提高营销体系运作效率，提高中标率，提升合同质量。拉通从线索到现金再到回款的整个全流程（它的本质其实就是从企业前线最开始获得线索，线索机会，到提供解决方案以及签订商务合同，再到项目的交付或者合同的交付以及回款整个销售全流程），把成功实践经验总结成流程，基于流程构建相应组织（包括铁三角组织），在这流程和组织框架/骨架上，持续赋能提升组织销售能力/添加血和肉,从而整体提升整个营销组织战斗力。
流程的意义在于能够指导那些普通人按照要求，一步一步达到那些优秀销售的80%的销售能力，这样企业的扩张也可以放开手脚。华为的人均效益从年的多万增长到现在的多万，最核心的就是得益于销售流程的推广和完善。人均效益的增长得益于每个销售人员都知道自己该在什么时候做什么事情，流程的意义就是例外工作尽量例行化，例行工作尽量流程化，尽可能讲将优秀能力复制......我们在做华为LTC变革项目时，我们华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组设计或刷新了许许多多华为销售方法、工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等）。
所以，后来，我们在给其他公司做营销流程变革时候，我们也是主张，不仅是流程变革，而是要提升整个组织营销能力，一般我们给客户输出件包含不限于如下：
《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图》;《线索管理流程V5.1》;《项目立项流程》;《线索跟踪培育流程》;《投标流程》;《合同评审流程》;《需求引导流程》;《合同谈判流程》;《合同签订流程》;《合同履行流程》;《方案设计流程》;《投标价格申请决策流程》;《销售项目策划报告模板》;《痛苦链分析模板》;《销售项目失败总结模板》;《销售引导九格构想模型模板》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板》;《关键人物表模板》;《产品KeyMessage模板》;《项目运作checklist模板》;《洞察客户（客户档案）模板》;《全球山头项目模板》;《大客户管理模板》;《如何与CXO（包括CEO/CMO/CTO/CHO/COO等）对话培训材料》;《谈判的道法术培训材料》;《向华为学习狼性营销培训材料》;《项目运作与管理培训材料》;《品牌营销培训材料》;《打造高绩效团队培训材料》;《华为执行力为何很强培训材料》;《狼性渠道管理培训材料》；《塑造卓越的企业文化培训材料》;《谁杀死了合同？》;《以终为始的目标与计划管理》;《战略管理、战略解码与战略执行》;《中层管理领导能力提升》;《跨部门的沟通与协作》;《华为式质量管理体系》......
“四位一体”的LTC变革方法模型：
《营销体系变革与LTC流程再造》咨询项目的部分输出件：
以上是LTC变革经验分享！
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